唱獨角戲是不可能取得創(chuàng)業(yè)勝利的。呼叫中心創(chuàng)業(yè)者須結(jié)合團(tuán)隊成員、協(xié)作同伴、投資者、供給商以及客戶，讓他們也出一份力。以我的經(jīng)歷看來，有時，大家齊心協(xié)力所帶來的愉悅感是創(chuàng)業(yè)初期所能得到的獨一報答。
令人詫異的是，在簡直沒有任何資金的狀況下，許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)都能僅靠精誠協(xié)作獲得勝利。
在此，我主要想就創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊建立停止討論，這里有10個適用且具有革新意義的步驟。它們很適于創(chuàng)業(yè)企業(yè)環(huán)境。
1. 以身作則投入。指導(dǎo)者必需踐行企業(yè)的價值觀，從而表現(xiàn)出對高投入度企業(yè)文化的支持。讓團(tuán)隊成員也參與到困難的決議中。在如今的經(jīng)濟(jì)衰退期，指導(dǎo)者具有很大影響力，團(tuán)隊成員隨時察看他們的一言一行。
2. 將高投入度與高績效聯(lián)絡(luò)起來。不要混雜投入度與稱心度。你最不希望看到的就是一個稱心卻績效不佳的團(tuán)隊。凱萊赫將投入度定義為“釋放員工的潛力以推進(jìn)高績效”。制定并強化高績效目的。
3. 運營方面指導(dǎo)者率先投入。研討標(biāo)明，假如直接收理者對工作不投入，那么其下屬不投入工作的可能性會增加四倍。為了堅持管理人員的投入狀態(tài)，我經(jīng)常實行“走動式管理”。這是查看其它團(tuán)隊成員投入水平的最好辦法，關(guān)于一切級別的管理者都適用。
4. 留意各層級的溝通。假如你沒有向團(tuán)隊說明對將來的明晰設(shè)想，那么就別希望能完成這一設(shè)想。勝利的指導(dǎo)者會以明白、分歧性以及重復(fù)反復(fù)為根底，在團(tuán)隊內(nèi)停止良好的溝通。我常常感到詫異，一個指導(dǎo)者要反復(fù)幾遍才干讓團(tuán)隊中每一個人都收到其信息。
5.招聘和選拔行為正確的員工。有時，團(tuán)隊中并不存在投入與否的問題，而是招聘能否得當(dāng)?shù)膯栴}——所雇用的員工具有不適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)的行為和特質(zhì)。此外，只選拔那些行為正確——即對你的勝利最重要的行為——的人。
6. 個性化投入。如今的指導(dǎo)者必需調(diào)整本人的溝通方式、獎勵方式和員工認(rèn)可項目，以順應(yīng)每個員工不同的鼓勵要素。溝通必需停止調(diào)整，以適用于不同年齡段的人、不同的群體以及每個個體。
7. 強化并獎勵正確的行為。比之金錢，成就和認(rèn)可更能帶給員工莫大的鼓舞。假如團(tuán)隊成員以為存在分配不公，那么金錢可能會招致員工的不投入。就錯誤的績效行為而言，假如指導(dǎo)者希望員工改動其錯誤行為，那么必需設(shè)置相應(yīng)的懲罰措施。
8. 促進(jìn)并應(yīng)用反應(yīng)。要樹立開放和老實的溝通，必需包括可以完成這一結(jié)果的途徑。創(chuàng)業(yè)者需求咨詢團(tuán)隊成員的想法，并依據(jù)這些反應(yīng)采取行動。反應(yīng)的根底能夠是意見箱、社交媒體、員工大會，也能夠是各層級管理者都對員工敞開溝通的大門。
9. 跟進(jìn)并交流停頓。指導(dǎo)者需告知成員團(tuán)隊所希冀的結(jié)果、如何完成以及他們各自的職責(zé)，從而可以實時并經(jīng)常性地穩(wěn)固進(jìn)度。這關(guān)于堅持團(tuán)隊內(nèi)部優(yōu)先事項的分歧性以及投入都很重要。
10. 打造鼓舞人心的團(tuán)隊文化。長期的動力來自于人們的自我鼓勵，但是，指導(dǎo)者也須發(fā)明出適宜的團(tuán)隊文化。當(dāng)團(tuán)隊的文化真正同情和關(guān)懷每個成員，那么團(tuán)隊更容易付出額外的努力。
將團(tuán)隊投入度最大化，是取得團(tuán)隊勝利的關(guān)鍵，這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)勝利與失敗的分水嶺。從創(chuàng)業(yè)的第一天起，這就是指導(dǎo)者需求永遠(yuǎn)肩負(fù)的義務(wù)。
