呼叫中心KPl系統(tǒng)設計原則誤區(qū)及解路
當進行呼叫中心KPI系統(tǒng)設計時，設計者被遵循原則。一般來講，KPI的設計者對于這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計應用的時候，卻往往陷入以下誤區(qū)。
1、呼叫中心運營者對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題 具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)。但是，不少設計者理解成指標不能籠統(tǒng)的話，就應盡量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素。比如，天津某化工原料制造企業(yè)在其原來的 KPI考核系統(tǒng)里，對辦公室平日負責辦公用品發(fā)放的文員也設定了一個考核指標：“辦公用品發(fā)放態(tài)度”，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，并對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個“辦公用品發(fā)放態(tài)度”指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業(yè)的價值創(chuàng)造并非是“關鍵” 的。因此，將該指標納入KPI系統(tǒng)是不合適的。
2、呼叫中心運營者對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題 可度量原則是指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統(tǒng)實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便于考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在 KPI系統(tǒng)之外。比如，銷售部門的絕大多數(shù)指標是可以量化的，因此應盡量采用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調(diào)指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數(shù)量不足，不能反映其工作中的關鍵業(yè)績。
3、呼叫中心運營者對可實現(xiàn)原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題
可實現(xiàn)原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，要避免設立過高或過低的目標。由于過高的目標可能導致員工和企業(yè)無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統(tǒng)的設計者為避免目標設置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛選擇均值作為指標。但是，并非所有“中庸”的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業(yè)的成長性、企業(yè)的成長性及產(chǎn)品的生命周期結(jié)合起來考慮。比如，廈門某軟件公司是一個成長型企業(yè)，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI體系時，對于銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計后，指出這一目標定得太高，很難實現(xiàn)，會喪失激勵作用。而后，該企業(yè)又通過市場調(diào)查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，并準備將兩者的平均數(shù)1100萬元作為KPI考核指標。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性后提出，1100萬元這個看似“中庸”的目標對一個處在成長階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現(xiàn)的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI指標，該指標是在企業(yè)現(xiàn)有實力下，員工們經(jīng)過努力，而且是巨大的努力可以實現(xiàn)的。因此，對于可實現(xiàn)這一原則的理解，指標不僅要可以實現(xiàn)，還必須是經(jīng)過巨大努力才可以實現(xiàn)的，這樣考核才可以起到激勵作用。
 4、呼叫中心運營者對現(xiàn)實性原則回避而帶來的考核偏離目標的問題 現(xiàn)實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由于考核需要費用，而企業(yè)本身卻是利益驅(qū)動性的，很多企業(yè)內(nèi)部KPI體系設計者為了迎合企業(yè)希望盡量降低成本的想法，對于企業(yè)內(nèi)部一些需要支付一定費用的關鍵業(yè)績指標，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據(jù)現(xiàn)實性這一原則，提出指標“不可觀察和證明”。實際上，很多情況下，因這個借口被舍棄的指標對企業(yè)戰(zhàn)略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被舍棄得過多導致KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。因此，如果由于企業(yè)內(nèi)部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統(tǒng)設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。 5、呼叫中心運營者對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題 時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業(yè)內(nèi)部設計KPI系統(tǒng)時，有時會出現(xiàn)這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業(yè)內(nèi)的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒有接受過系統(tǒng)的績效考核培訓，對考核的規(guī)律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態(tài)，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業(yè)的負擔，長久以往，考核制度勢必流于形式。